去年冬天，我在中关村的一家咖啡馆里目睹了一场典型的创业集团”表演”。三个西装革履的年轻人围着一台MacBook，激情澎湃地讨论着”颠覆行业”、”改变世界”的宏图伟业。他们桌上那杯38元的拿铁已经凉了，但PPT上的曲线依然红得发烫。我不禁想起五年前自己那段类似的经历——我们当时也以为自己在改变世界，直到投资人的第一笔钱到账。
创业集团本质上是个奇妙的矛盾体。它既是理想主义的最后堡垒，又是赤裸裸的资本游戏。我见过太多创始人，在种子轮时还能大谈特谈”社会价值”，到了A轮就开始研究如何把用户数据变现。这让我想起彼得·蒂尔那句刻薄但真实的话：”我们想要会飞的汽车，结果却得到了140个字符。”创业集团最初承诺的乌托邦，往往在融资路演中一步步退化为精致的数字游戏。
最讽刺的是，现在的创业集团越来越像他们声称要颠覆的传统企业。我曾经参与过一个明星创业公司的内部会议，那些关于”扁平化管理”和”去中心化”的漂亮话，在遇到实际决策时立刻让位于CEO的一言堂。更不用说那些层层叠叠的OKR考核，简直比国企的KPI还要令人窒息。我们曾经嘲笑大公司的官僚主义，结果自己发明了更复杂的流程来证明”我们不一样”。
融资或许是创业集团最精分的时刻。我认识的一位连续创业者教会我：对投资人要说”快速增长”，对媒体要说”稳健发展”，对员工要说”前景光明”，而对自己只能说”活下去”。这种精神分裂在独角兽企业尤其明显——估值越高，创始人半夜惊醒的次数就越多。去年某家估值百亿的创业集团CEO私下跟我说：”我现在最怀念的，是当年在地下室吃泡面时的那种踏实感。”
但话说回来，正是这种矛盾性让创业集团如此迷人。它就像当代社会的炼金术，试图把PPT上的白日梦变成财务报表上的黑字。我渐渐明白，创业集团真正的价值不在于它最终是否成功，而在于它永远在挑战”不可能”的勇气。就像我那位最终创业失败的朋友说的：”至少我们让行业思考了十分钟。”
也许创业集团最大的贡献，就是不断提醒我们：商业的本质不是数字，而是人。那些最成功的创业故事里，真正打动人的从来不是估值数字，而是创始团队在绝境中展现的某种近乎愚蠢的坚持。这种坚持很贵，但值得。
（写完这篇文章，我决定去续杯那杯凉了的咖啡——这次换成了最便宜的美式。毕竟，这才是大多数创业者的真实状态。）
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