凌晨三点，我盯着电脑屏幕上的职位描述文档，咖啡已经凉了。作为第三次创业的老兵，我突然意识到一个荒谬的事实——我们花在讨论股权结构上的时间，远超过思考”究竟需要什么样的人”这个本质问题。
这让我想起去年在798艺术区遇到的一个90后创始人。他骄傲地向我展示团队豪华配置：CTO来自谷歌，CMO是前奥美总监，连实习生都是常春藤的。”但你们的产品呢？”我问。他愣了一下，然后开始滔滔不绝地讲”人才战略”。三个月后，这家融资千万的公司悄无声息地消失了。
一、创业公司的职位幻觉
大多数创业团队在招人时都陷入了一种集体癔症。我们模仿大公司的职位架构，CEO、CTO、COO一字排开，仿佛头衔能带来魔力。但真相是，在初创阶段，这些职位划分往往是虚妄的。
我曾见证过一个典型场景：某A轮公司为招”市场总监”面试了两个月，最后招来的精英三个月就离职了。原因？他习惯的是500强那套成熟体系，而创始人真正需要的是能同时写文案、谈渠道、做地推的”多功能瑞士军刀”。
二、创业团队的三重人格分裂
观察过上百家初创公司后，我发现团队职位设置普遍存在三重割裂：
1. 能力割裂：盲目追求”专业人才”，却忽视创业期最需要的跨界能力。那个能写出漂亮代码的极客，可能永远学不会和客户说人话。
2. 预期割裂：JD上写的是”参与伟大事业”，实际工作却是每天处理创始人拍脑袋想出来的需求。我认识的一位产品经理苦笑说，他的真实职位应该是”CEO幻想调节器”。
3. 成长割裂：早期员工往往要经历从执行者到管理者的痛苦蜕变。很多创业公司死在B轮前，就是因为没想清楚：当初那个出色的个人贡献者，是否真能成长为合格的团队领导者？
三、反常识的用人法则
经过多次惨痛教训，我总结出几条反直觉的创业用人原则：
1. 警惕”完美履历”
那些简历光鲜的”连续成功者”往往最危险。我宁愿要一个经历过失败、懂得在资源匮乏时创造奇迹的”伤痕战士”。
2. 寻找”不务正业”的人才
最好的技术负责人可能业余玩乐队，最出色的运营可能私下写小说。这些看似无关的兴趣，往往藏着解决创业难题的密钥。
3. 设置”死亡实验期”
前三个月不给具体职位，只设定几个关键挑战。能活下来的，才是真正适合创业的物种。有个做电商的朋友用这招发现，他高薪聘请的”增长黑客”实际最擅长的，是帮团队调解内部矛盾。
四、创始人的终极拷问
深夜扪心自问时，每个创始人都该直面这几个问题：
– 我们是真的需要这个职位，还是想要这个头衔带来的虚荣？
– 如果明天资金链断裂，团队中哪些人愿意降薪50%继续干？
– 三年后，当公司规模翻十倍，现在招的这个人会在哪个位置？
创业团队的职位设置就像在流沙上建城堡。那些最成功的公司，往往不是拥有最漂亮的组织架构图，而是培养出了能随时变形、互相补位的”液态团队”。
写完这篇文字，我删掉了电脑上那份充满陈词滥调的JD文档。也许，真正的创业团队根本不需要传统意义上的”职位”，需要的只是一群能共同面对不确定性的疯狂灵魂。
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